Kim są współcześni młodzi menedżerowie? Jakie wyzwania są przed nimi stawiane a przede wszystkim, czego wymaga od nich organizacja?

Pierwsze zagrożenie, z jakim przychodzi im się mierzyć, a które pojawia się najwcześniej, wynika z popularnego błędu popełnianego przy awansowaniu członka zespołu wewnątrz firmy. Polega na zatrudnieniu najlepszego specjalisty na szefa zespołu. Niestety, umiejętność zarządzania i umiejętność wykonywania zadań specjalisty to dwie różne sprawy i taka rekrutacja często kończy się fiaskiem: tracimy dobrego specjalistę nie zyskując dobrego menedżera. Dzieje się tak z wielu powodów, po pierwsze dlatego, że firmy bardzo często nie mają pomysłu na to, kogo powinny premiować. Często też trudno jest taką osobę wybrać. To, że ktoś jest dobrym specjalistą nie oznacza bowiem, że będzie sprawnym menedżerem i dobrym szefem.

Jak wesprzeć młodego menedżera w pierwszych dniach po objęciu stanowiska?

Decyzja jednak zapadła i drogą rekrutacji wewnętrznej lub zewnętrznej, na pokładzie pojawił się nowy lider zespołu. Jak możemy go wzmocnić?

Jeżeli mamy do czynienia z osobą zatrudnianą, która nie zna zespołu, to oczywiście musimy dać jej czas na poznanie pracowników jeszcze zanim rozpocznie procesy zarządcze. Takie standardy powinny zostać wpisane w proces. Jeżeli natomiast nowy lider jest osobą z wewnątrz, która świetnie zna ludzi, zna proces, wie co się będzie działo w danym zespole, to potrzebujemy wzmocnić jej umiejętność budowania odpowiedniej postawy i odpowiedniej relacji pomiędzy zespołem a menedżerem, która pozwoli chociażby na egzekwowanie zadań a z tym młodzi menedżerowie często miewają kłopot. Podczas szkoleń często słyszymy wątpliwości: „jak mam zarządzać ludźmi, z którymi trzy lata byliśmy kumplami a teraz jestem ich przełożonym i kiedy mówię, słuchajcie, bierzemy się do roboty, mówią „oj tam, oj tam””?…

Jak efektywnie rozpocząć współpracę ze „swoim” zespołem?

To, do czego zachęcamy i czego uczymy podczas naszych szkoleń dedykowanych osobom obejmującym stanowiska menedżerskie a nie mającym jeszcze doświadczenia (zarówno w sytuacji wewnętrznego awansu jak i zatrudnienia do zespołu osoby z zewnątrz), to tak zwane EXPOSE SZEFA.

Expose szefa jest krótkim spotkaniem z całym zespołem. Żeby odniosło zamierzony skutek, musi zawierać 3 elementy:

1. Jeżeli jestem nowy w zespole – przedstawiam się, mówię i kim jestem i daję się poznać nie tylko jako menedżer, ale też jako człowiek.
2. Otwarcie komunikuję, co jest dla mnie ważne.
3. I, co kluczowe – co w związku z tym będzie się działo?

By zobrazować sytuację, przytoczymy case study z jednego z naszych szkoleń. Ostatnio mieliśmy bowiem okazję pracować z panią, doświadczoną menedżer, która przeszła do zupełnie nowego obszaru i nie znała przyszłych współpracowników. Menedżerka zastosowała jedną z technik, której również uczymy podczas naszych szkoleń: prowadząc swoje expose, stojąc przed ludźmi przedstawiła się, otworzyła się mówiąc kilka zdań o swoim życiu osobistym. Następnie zaakcentowała, co jest dla niej ważne w pracy i mówiąc o tym, wyraźnie zaznaczyła: „przez najbliższy miesiąc nic nie zmieniamy.” I to był ten najważniejszy element. Najistotniejszy, bo gwarantujący niezbędny czas, którego i menedżer, i zespół potrzebują by się poznać i, przede wszystkim, zbudować do siebie zaufanie. Deklaracja, że „przez najbliższy czas nic nie zmieniamy, pracujemy tak, jak do tej pory” powoduje, że ludzie czują się bezpiecznie a menedżer zyskuje czas, by zbudować z ludźmi odpowiednią relację. Ma czas, by rozpoznać, jak pracuje zespół: co jest jego mocną a co słabszą stroną.

Sama teoria to za mało

To, co robimy podczas szkoleń menedżerskich i na czym mocno się skupiamy w następnym kroku, to dopasowanie sposobu rozmowy do osób, z którymi menedżer współpracuje. Tu pojawia się przestrzeń do pracy indywidualnej gdyż sytuacje, które się pojawiają mocno się od siebie różnią. Pracę 1×1 z trenerem wplatamy w proces szkoleniowy mając na uwadze, że każdy młody lider potrzebuje trochę innego wsparcia.

Co jeszcze my, jako firma szkoleniowa możemy zrobić by wesprzeć młodych menedżerów? Czy sama teoria wystarczy? Posłużymy się przykładem nauki jazdy na rowerze zaczerpniętej z internetu. Teorię łatwo przyswoić, sama instrukcja brzmi całkiem prosto: „wsiądź na rower i jedź przed siebie”. Natomiast diabeł tkwi w szczegółach.

Nawet, jeżeli mało doświadczony menedżer posiada wiedzę niezbędną do objęcia nowego stanowiska, wyzwaniem staje się dla niego chociażby kontrola własnych emocji: w jaki sposób mam zachować spokój, kiedy staję przed zespołem w zupełnie nowej roli? Bardzo często obserwujemy osoby, które w tej sytuacji przeżywają stres: „Byłeś moim kolegą, teraz jesteś moim szefem, to stresująca sytuacja i dla mnie i dla ciebie. Ja będę sprawdzał, co mogę dzięki temu ugrać a ty ze swojej strony masz inne obowiązki, inne oczekiwania organizacji, musisz sobie z tym radzić.”

Mamy remedium i na takie sytuacje. Po pierwsze podczas warsztatów bardzo mocno pracujemy na realnych przykładach. Przygotowujemy scenariusze na podstawie indywidualnych wywiadów z przyszłymi uczestnikami szkoleń i to na ich podstawie przygotowujemy scenki, które później ćwiczymy. Osoba będąca w roli młodego menedżera dostaje rzetelny feedback.

Ostatnie nasze doświadczenia to współpraca z firmą, która zwiększała swoje zatrudnienie o ponad 100%. Z tego powodu wszyscy specjaliści awansowali w tym samym czasie – musimy przyznać, że był to fantastyczny pomysł. To, co zrobiliśmy, to przede wszystkim wyposażyliśmy specjalistów w niezbędną teorię. Podstawę naszej pracy stanowi jednak model „TRÓJKĄTA KOMPETENCJI” a dotyczy on nie tylko rozwoju wiedzy, ale również treningu umiejętności oraz zmiany postaw i wzrostu świadomości dotyczącej swojej roli w organizacji, zakresu odpowiedzialności i wpływu na osiągane wyniki poprzez realizowanie funkcji i zadań zarządczych.

Dlatego niezmiennie koncentrujemy się na przekuwaniu teorii w praktykę w myśl zasady: „Im więcej potu na poligonie, tym mniej krwi w boju”. I dokładnie tak to widzimy. Lepiej jest trenować, eksperymentować i doświadczać na sali szkoleniowej niż na „własnych ludziach”.